没有首席营销官时，谁负责营销工作

没有CMO时谁负责营销：基于权威数据分析、事件背景、对广告市场的影响以及品牌与代理机构的实践启示。

财富500强公司中具有首席营销官职位的企业比例在一年内从49%下降到36%——这是Forrester在2026年的分析数据。与此同时，仅有52%家最大型企业在执行委员会中保留了营销代表，或由营销负责人直接向CEO汇报，而前一年这样的数量为 58%。市场营销作为一项职能并未消失，但对其的责任被重新分配给首席增长官等角色，首席商务官和首席客户官——职能覆盖面更广的职位，涵盖客户整个生命周期并直接承担收入增长责任。

讽刺的是，在同一时期，营销技术栈只是不断扩展：自动化、数据整合、用于个性化和归因的AI工具。与此同时，传统上做出这些系统采购和实施决策的人员正在从组织结构中消失。对品牌来说，问题已不再是是否需要首席营销官，而是谁来决定营销技术的使用战略，以及如何将这些技术与业务成果挂钩。

没有首席市场官时，谁负责营销工作

曾任荷兰国际集团（ING）和瑞银（UBS）首席执行官的拉尔夫·哈默斯提出了一个观点：品牌的责任在于首席执行官，而非营销团队。品牌不是标志或某场营销活动，而是消费者与企业互动的整体体验，这种体验由贯穿整个组织的战略、投资和运营决策塑造。这一逻辑呼应了惠普公司联合创始人大卫·帕卡德的理念：营销太过重要，不能仅由营销部门来承担。

首席营销官(CMO)的权力逐步侵蚀。在经典的营销四要素(产品、价格、渠道、推广)中，大多数公司的营销部门如今仅保留推广职能。定价权已转移至销售部门,渠道分销转向贸易营销或渠道管理部门,产品开发则由产品管理团队负责。现在这种侵蚀甚至波及到职位本身:首席营销官的传统职责正在分散给那些承载商业成果的角色。

只有 10% 位财富 250 强企业的首席执行官拥有营销工作经验，只有 4% 担任该职位，类似于首席营销官。超过70%位财富100强企业的首席执行官来自运营或财务部门。

Forrester分析师伊恩·布鲁斯(Ian Bruce)将当前现象解读为营销的重新定义，而非营销职能的消解。营销的责任范围正在扩展，从传统营销职能延伸至增长驱动，涵盖整个客户旅程，并重新掌控定价、产品和渠道等核心要素。问题在于，职责范围的扩大需要一整套新的能力体系——而且往往难以清晰界定哪些组织或部门具备这些所需的能力。

谁可以领导拓展授权的营销部门

当营销成为全公司的责任时，我们可能会预期由首席执行官来领导。然而，麦肯锡的数据显示了相反的结果：全球最大企业的首席执行官中，只有10%拥有营销背景，4%曾经担任过首席营销官的职位。大多数首席执行官来自运营或财务部门，这意味着他们对流程和利润率有深刻理解，但通常在客户体验和品牌定位方面经验有限。

另一方面，营销负责人自身对商业优先级的理解存在认识偏差。麦肯锡首席营销官增长研究调查（McKinsey CMO Growth Research Survey）记录显示：在2024年，70%%的CEO通过收入增长和利润率来衡量营销效果——相比50%一年前的数据增长。在首席营销官中，这一指标几乎没有变化：从 33% 到 35%。首席执行官问道：我们是否实现了增长并获得了收益？首席营销官以ROAS指标负责。CAC（客户获取成本），顾客终身价值（CLV）认知，MQL。这些指标本身都没有错误之处，但翻译的问题在于：营销指标应当转化为业务成果，由CEO负责的事项。

将市场营销权交给没有营销经验的CEO，就像在比赛中解雇领航员，而方向盘仍掌握在司机手中。问题的关键不在于选择CEO还是CMO，而在于消除两者之间的鸿沟。如果市场营销上升到了业务责任的层面，CMO也必须完成同样的转变——从管理活动转向管理增长。

指标与责任的脱节日益扩大

79% 首席营销官声称理解自己的关键绩效指标如何与公司目标相关联。这个指标看起来很有希望，直到提出下一个问题：投资回报率是多少？只有 30% 的组织对营销ROI有明确定义。在感知协调一致性与实际衡量结果的能力之间存在 49 个百分点的差距。

更令人担忧的趋势是：差距在扩大。关键绩效指标的一致性在过去一年中从88%下降到79%，明确界定营销投资回报率——从 40% 到 30%。两项指标均下降约10个百分点。这不是一种稳定的弱点，且营销能力在以商业价值来证明自身价值方面正在面临严重侵蚀。

正是这一鸿沟解释了Fortune 500中的结构性变化。如果市场营销无法展示对董事会理解的指标的贡献，营销职能向首席增长官或首席商务官转移就不足为奇了。但更换职位本身并不能产生问责制。将市场营销改由无营销经验的CEO直接管理也不会自动解决问题。必须改变的是能力本身：扩展后的市场营销职能需要一位既理解客户和品牌，又能够将其与收入、毛利、增长以及最终的公司价值关联起来的领导者。

这对俄罗斯市场和品牌意味着什么

在俄罗斯，大型公司高管团队的结构传统上与西方模式不同：首席营销官职位较为罕见，市场营销更常向商务总监汇报或直接向CEO汇报。Forrester研究中所描述的趋势对俄罗斯市场并非新鲜事——它更多是在验证既有实践。但市场营销指标与商业成果之间存在鸿沟这一问题的紧迫性程度完全相同。

从事网红营销和媒体采买的俄罗斯品牌面临着同样的转化任务：博主植入内容以触达率、互动度和点击量来衡量，但CEO希望看到对销售额和客户生命周期价值的影响。从触达到转化的端到端分析缺失，使市场营销在预算优化时刻显得脆弱。那些建立了社交媒体活动、归因和CRM之间关联的公司在预算谈判中获得竞争优势。

对于计划与博主合作进行广告投放的品牌而言，这意味着需要在制定媒体采买计划阶段就确保可测量性：UTM标签、促销码、带追踪功能的落地页、与CRM系统的集成。广告标识与合规要求是基础；进阶做法是建立从覆盖整合到交易记录系统的完整链路。

营销人员检查清单：如何连接营销与业务成果

• 确定CEO或董事会负责的三项关键业务指标：收入、利润率、市场份额、LTV、流失率。这些是你的最终报告节点。
• 建立从营销活动到这些指标的归因链：明确中间指标（线索、转化率、客单价）如何与活动收入相关联。
• 实施全链路分析：UTM标签、呼叫追踪、广告账户与CRM及财务记账系统的集成。没有技术基础设施支撑，因果关系只能停留在纸面。
• 将营销指标转化为财务语言：不是"CPM下降了15%"，而是"在保持线索质量的前提下，客户获取成本从3200降至2720卢布"。
• 定期与财务总监对齐ROI定义：分子分母具体包含哪些内容、可接受的投资回本周期是多少、如何核算客户长期价值。
• 每季度进行指标审计：你追踪哪些KPI、其中哪些影响CEO决策、哪些仅用于内部管控。削减次要指标，强化关键指标与业务目标的联动。

常见问题

首席营销官职位的裁减是否意味着营销变得不那么重要？

恰恰相反：营销变得如此重要，以至于其职能分散到整个商业战略层面。责任转向权限更广泛的岗位——首席增长官、首席商务官——他们负责整个客户旅程和收入增长，而不仅仅是推广。

如果大多数公司对营销ROI没有明确定义，应如何衡量？

首先与财务总监达成定义共识：投资包括什么（媒体预算、薪酬、技术），什么算作回报（来自已归因客户的收入、边际利润、LTV），什么样的投资回报期可以接受。实施全链路分析，将广告活动与CRM中的交易关联起来。ROI =（营销产生的收入 − 营销成本）/ 营销成本，但关键是所有参与方都同意收入归因的方法论。

如果首席营销官从组织结构中消失，谁应该负责营销技术？

营销技术的选择和效率责任应转向对商业成果负责的人：首席增长官、首席商务官或直接向CEO汇报。关键转变在于：营销技术解决方案的论证不应基于功能性和采用率，而应基于其对收入、利润和增长速度的影响。技术成为实现业务目标的工具，而非营销部门本身的目的。