Кто отвечает за маркетинг, когда нет CMO

Кто отвечает за маркетинг когда нет cmo: разбираем подтверждённые источниками данные, контекст события, влияние на рекламный рынок и практические выводы для брендов и агентств.

Доля компаний Fortune 500 с должностью chief marketing officer упала с 49% до 36% за год — это данные анализа Forrester за 2026 год. Одновременно только 52% крупнейших корпораций сохранили представителя маркетинга в составе исполнительного комитета или с прямым подчинением CEO, тогда как годом ранее таких было 58%. Маркетинг как функция никуда не исчезает, но ответственность за него перераспределяется на роли chief growth officer, chief commercial officer и chief customer officer — должности с более широким мандатом, охватывающим весь жизненный цикл клиента и прямую ответственность за рост выручки.

Парадокс ситуации в том, что технологический стек маркетинга за тот же период только расширился: автоматизация, интеграция данных, AI-инструменты для персонализации и атрибуции. При этом человек, который традиционно принимал решения о покупке и внедрении этих систем, исчезает из оргструктуры. Вопрос для брендов уже не в том, нужен ли CMO, а в том, кто будет определять стратегию использования маркетинговых технологий и связывать их с бизнес-результатами.

Кто отвечает за маркетинг когда нет cmo

Бывший CEO ING и UBS Ральф Хамерс сформулировал тезис: за бренд отвечает генеральный директор, а не маркетинговая команда. Бренд — это не логотип и не кампания, а опыт взаимодействия с компанией, который формируется стратегией, инвестициями и операционными решениями на уровне всей организации. Эта логика возвращает нас к идее сооснователя Hewlett-Packard Дэвида Паккарда: маркетинг слишком важен, чтобы оставлять его только маркетинговому отделу.

Эрозия полномочий CMO шла постепенно. Из классических четырёх P маркетинга (Product, Price, Place, Promotion) за маркетологами в большинстве компаний осталась только Promotion — продвижение. Ценообразование перешло к отделу продаж, дистрибуция — к трейд-маркетингу или управлению каналами, разработка продукта — к product management. Теперь эрозия достигла самой должности: традиционные задачи CMO распределяются между ролями, которые отвечают за коммерческий результат целиком.

Только 10% CEO компаний Fortune 250 имеют опыт работы в маркетинге, и лишь 4% занимали должность, аналогичную CMO. Более 70% генеральных директоров Fortune 100 пришли из операционных функций или финансов.

Аналитик Forrester Иан Брюс интерпретирует происходящее не как упразднение маркетинга, а как его реинвентаризацию. Ответственность за маркетинг расширяется до ответственности за рост, охватывая весь путь клиента и возвращая контроль над ценой, продуктом и каналами. Проблема в том, что расширение мандата требует нового набора компетенций — и далеко не всегда понятно, у кого эти компетенции есть.

Кто может возглавить маркетинг с расширенным мандатом

Если маркетинг становится общебизнесовой ответственностью, логично предположить, что его возглавит CEO. Данные McKinsey показывают обратное: только 10% генеральных директоров крупнейших компаний имеют маркетинговый бэкграунд, а 4% когда-либо занимали роль CMO. Большинство CEO выросли из операций или финансов, что означает глубокое понимание процессов и маржинальности, но часто ограниченный опыт работы с клиентским опытом и позиционированием.

С другой стороны, сами CMO демонстрируют разрыв в понимании бизнес-приоритетов. Исследование McKinsey CMO Growth Research Survey зафиксировало: в 2024 году 70% CEO измеряли эффективность маркетинга через рост выручки и маржу — это рост с 50% годом ранее. Среди CMO этот показатель едва сдвинулся: с 33% до 35%. CEO спрашивает: выросли ли мы и заработали ли деньги? CMO отвечает метриками ROAS, CAC, CLV, awareness, MQL. Ни одна из этих метрик не ошибочна сама по себе, но проблема в переводе: маркетинговые показатели должны транслироваться в бизнес-результаты, за которые отвечает CEO.

Передача маркетинга CEO без маркетингового опыта похожа на увольнение штурмана во время гонки, потому что руль всё равно у водителя. Решение не в выборе между CEO и CMO, а в ликвидации разрыва между ними. Если маркетинг повышается до уровня бизнес-ответственности, CMO должен совершить тот же переход — от управления кампаниями к управлению ростом.

Разрыв между метриками и ответственностью растёт

79% CMO утверждают, что понимают, как их KPI связаны с целями компании. Показатель выглядит обнадёживающим, пока не задать следующий вопрос: какова отдача? Только 30% организаций имеют чёткое определение маркетингового ROI. Разрыв в 49 процентных пунктов между ощущением согласованности и фактической способностью измерить результат.

Более тревожная тенденция: разрыв увеличивается. Согласованность KPI упала с 88% до 79% за год, ясность в определении маркетингового ROI — с 40% до 30%. Оба показателя снизились примерно на 10 процентных пунктов. Это не стабильная слабость, а активная эрозия способности маркетинга доказать свою ценность в терминах бизнеса.

Именно этот разрыв объясняет структурные изменения в Fortune 500. Если маркетинг не может продемонстрировать вклад в показатели, которые понимает совет директоров, неудивительно, что ответственность перемещается к chief growth officer или chief commercial officer. Но смена титула сама по себе не создаёт подотчётности. Переподчинение маркетинга CEO без маркетингового опыта тоже не решает проблему автоматически. Должна измениться сама способность: расширенный мандат маркетинга требует лидера, который понимает клиентов и бренды, но может связать их с выручкой, маржой, ростом и в конечном счёте стоимостью компании.

Что это значит для российского рынка и брендов

В России структура топ-менеджмента крупных компаний традиционно отличается от западной модели: должность CMO встречается реже, маркетинг чаще подчиняется коммерческому директору или напрямую CEO. Тенденция, описанная в исследовании Forrester, для российского рынка не нова — скорее, она подтверждает сложившуюся практику. Но проблема разрыва между маркетинговыми метриками и бизнес-результатами актуальна в той же степени.

Российские бренды, работающие с инфлюенс-маркетингом и медиабаингом, сталкиваются с той же задачей трансляции: интеграции у блогеров измеряются охватами, вовлечённостью, переходами, но CEO хочет видеть влияние на продажи и LTV. Отсутствие сквозной аналитики от охвата до конверсии делает маркетинг уязвимым в моменты оптимизации бюджетов. Компании, которые выстроили связь между активностью в соцсетях, атрибуцией и CRM, получают конкурентное преимущество в переговорах о бюджете.

Для брендов, планирующих рекламу у блогеров, это означает необходимость закладывать измеримость ещё на этапе медиаплана: UTM-метки, промокоды, посадочные страницы с отслеживанием, интеграция с CRM. Маркировка рекламы и соблюдение требований законодательства — это минимум; максимум — выстраивание цепочки от охвата интеграции до транзакции в системе учёта.

Чек-лист для маркетолога: как связать маркетинг с бизнес-результатами

• Определите три ключевых бизнес-метрики, за которые отвечает CEO или совет директоров: выручка, маржа, доля рынка, LTV, churn rate. Это ваши конечные точки отчётности.
• Постройте цепочку атрибуции от маркетинговой активности до этих метрик: какие промежуточные показатели (лиды, конверсии, средний чек) связывают кампанию с выручкой.
• Внедрите сквозную аналитику: UTM-метки, коллтрекинг, интеграция рекламных кабинетов с CRM и системой финансового учёта. Без технической инфраструктуры связь останется декларативной.
• Переведите маркетинговые метрики в финансовые термины: не «CPM снизился на 15%», а «стоимость привлечения клиента упала с 3200 до 2720 рублей при сохранении качества лидов».
• Регулярно согласовывайте определение ROI с финансовым директором: что именно включается в числитель и знаменатель, какой горизонт окупаемости считается приемлемым, как учитывается долгосрочная ценность клиента.
• Проводите ежеквартальный аудит метрик: какие KPI вы отслеживаете, какие из них влияют на решения CEO, какие существуют только для внутреннего контроля. Сократите второстепенные, усильте связь ключевых с бизнес-целями.

Частые вопросы

Означает ли сокращение должностей CMO, что маркетинг становится менее важным?

Нет, происходит обратное: маркетинг становится настолько важным, что его функции распределяются на уровень всей коммерческой стратегии. Ответственность переходит к ролям с более широким мандатом — chief growth officer, chief commercial officer, — которые отвечают за весь путь клиента и рост выручки, а не только за продвижение.

Как измерить маркетинговый ROI, если большинство компаний не имеют чёткого определения?

Начните с согласования определения с финансовым директором: что входит в инвестиции (медиабюджет, зарплаты, технологии), что считается отдачей (выручка от атрибутированных клиентов, маржинальная прибыль, LTV), какой период окупаемости приемлем. Внедрите сквозную аналитику, связывающую кампании с транзакциями в CRM. ROI = (доход от маркетинга − затраты на маркетинг) / затраты на маркетинг, но ключ в том, чтобы все участники согласились с методологией атрибуции дохода.

Кто должен отвечать за маркетинговые технологии, если CMO исчезает из оргструктуры?

Ответственность за выбор и эффективность маркетинговых технологий должна перейти к тому, кто отвечает за коммерческий результат: chief growth officer, chief commercial officer или напрямую CEO. Ключевое изменение: martech-решения нужно обосновывать не функциональностью и adoption rate, а влиянием на выручку, маржу и скорость роста. Технология становится инструментом достижения бизнес-целей, а не самоцелью маркетингового департамента.